“技术革命的本质就是从IT到IT的转变，我们看到有四个IT：一是工业技术（Industry Technology），蒸汽机、电气化都属于这个IT；二是信息技术（Information Technology），计算机和互联网；三是智能技术（Intelligent Technology），我们今天都在围绕智能技术；第四个是智能化转型（Intelligent Transformation）。”
两个字母、几个词、短短几句话高度概括了人类技术演进的规律，这是商业观察家、新物种研究院院长吴伯凡近期在轩辕之学巨浪5期第四模块为学员们带来的课程——“新IT”中的片段。
吴伯凡是国内最杰出的商业思想者之一，他的强项首先是博学强记、见多识广，古今中外不同行业的历史典故和商业案例信手拈来，非常开拓思维宽度。强项之二是大家看到同样的新闻、事实与表象，他总是能对这些表象进行不一样的思考、归纳与升华，从而产生出大多数人想象不到的思想成果，具备少见的思维深度。
很多人因为吴伯凡的几句点拨而顿悟，他在得到上的一门课卖到上千万元，他也是轩辕之学的校董和导师。
此次他为巨浪5期带来的是《企业智能化转型之道》，围绕竞争、转型、创新、智能化、国际化等汽车从业者最焦虑的现实课题展开。
话题从今年关键词“卷”开始，卷的背后是竞争，竞争的最终格局，他认为大部分行业会落入“大猩猩-狒狒-猴群”模型，大猩猩是极其强悍的头部企业，狒狒是有一定实力、有自己特色的一类企业，猴群则是其他大部分没有太大竞争力也没有突出特色的企业。
想要在竞争中胜出，往往需要出离竞争，不要随大溜一窝蜂地参与低水平竞争。如果企业谋求用10%的优势赢得竞争，往往意味着在一条谁都可以进入的赛道上遭遇了一群平庸而凶悍的对手。
谋求10%的竞争优势不如谋求10倍的竞争优势。微信相对于短信就是10倍竞争优势，马斯克就是一位擅长运用10倍竞争优势的企业家。
我们常用“诺基亚时刻”形容行业变革，吴伯凡认为，除了技术变革，国产替代也是一种诺基亚时刻，家电、手机、化妆品都经历了诺基亚时刻，汽车行业也已经有了这种迹象。
无论是技术变革还是国产替代，诺基亚时刻一旦来临就是天命难违，马云当年说网络零售和传统零售的关系不是武当和少林的关系，不是今天你强一点明天我强一点、这次你赢下次我赢的关系，而是机关枪和武术的关系。
无论是柯达、诺基亚还是今天的英特尔，无数个例子证明了，打败巨头的常常不是新巨头，而是新巨头所代表的新时代。
以下是吴伯凡授课内容实录节选，希望对行业思考者有所帮助。更多课程内容，请关注轩辕之学。
卷，这个词也不知道什么时候流行的，华为大概10年前就在讲逆向进化的概念，如果不朝外进化就朝内进化，典型的就是甄嬛传，每个人的能力最后都不是去创造增量，而是如何在既有的存量里多得一杯羹。但是存量就这么大，每个人都去争夺的时候那就是启动互害模式。
逐渐地我们就有这样一对概念，外向进化和内向进化，或者就叫进化与逆进化，外向卷与内向卷，外战与内战，发热和发烧来形容一个人的状态。这个人他脑量消耗很大，是在向外扩张，是在解决问题，还是纠结自己已有的能量相互的内耗？就是“破卷”，我们怎么来破这个卷。
前几年的电影《沙丘》我们也看了，为什么要弄沙丘的概念？沙丘看上去像山一样，但是过两天又没有了，你这次去跟上次去不一样，一直在变化。
我们形成的竞争优势，一个行业刚刚开始是“沙丘”状态，一下子老高老高，过两天又没有了。手机行业也曾经是这样的，你发布，我要抢在你前头发布，手机叫四元一次方程，屏、摄像头、CPU、续航时间（电池）。每次针对这4个问题往上堆指标，堆过了我就比你强，你这次就不如我了。
但是你想想一次发布会这样出现的产品优势很可能过去是一年一发，现在差不多是半年甚至是一个季度一发的时候，好多的所谓的优势马上就没有了。如果行业是这样的一种状态那就非常糟糕，大家一定是没有什么收益，但是都很累，这就是我们所谓的卷的状态。
我们说有序就是生命，有很经典的概括叫“远离平衡态的平衡态”，其实有很多的东西都可以是，比如说你这个人是在走还是站着还是躺着？我们走路的时候是一个典型的远离平衡态的平衡态，当你把这个脚往前伸的时候身体已经失去平衡了，然后你为了维持一种平衡你的那只脚再往前，不停地失去平衡，不停地达到平衡叫“远离平衡态的平衡态”。
自行车也有慢骑比赛，因为越慢越难达到平衡，骑得快的时候反而简单，我们所有的行业，有序有生命状态就是远离平衡态的平衡态。
一个行业如果起来，刚刚开始的时候新的行业要起来的时候叫保龄球道模式，大家都在一个地方打球，都挨得很近，你的球道和我的球道之间虽然很近但是会有空间的，你玩你的，我玩我的，互不相扰。
像新能源刚刚开始的时候，100多个品牌，有的现在名字就记不住了，早期的这种也没有什么竞争，你愿意成立就成立，搞个PPT就可以，这个是产业最初级的阶段，过去做电脑甚至是互联网都是这样的，叫各自打保龄球。
这个阶段不会持续太久的，大家这样平静地玩着玩着逐渐地就会出现中间的这些隔道没有了，就会产生一种龙卷风暴的东西。微软当年就是那样，这个做操作系统，那个做硬件，最后不知道怎么回事儿那么一个用5万美元买来的操作系统改造了一下的MS-DOS，岁数大点的都用过那个操作系统，其他的操作系统全部完蛋，再也没有了，这就形成了一种稳定，各自打保龄球平安无事，龙卷风暴一来一下扫荡平了，最后达到了某一种平衡。这个平衡是一个什么样的格局？这种行业出现大猩猩，800磅的大猩猩，一拳都能把你打到河里去，谁都没有办法挑战，所有这个地方的资源都是它的，理论上都是它的，但是它也吃不完，它不能把所有的香蕉吃完，它吃剩下的你才能吃。大量的猴群企业拣烂香蕉，中间还有个别的也很强大，但是没有办法跟大猩猩干，他有他的核心能力也不会跟猴群混，叫狒狒。
以最早的PC为例，最后是微软和英特尔，一个基础硬件一个基础软件，形成了windows和intel的联盟叫“微特尔联盟”。微软先发布一个windows95，消耗的算力大，硬件就不行了，跑好windows95就需要更好的硬件，英特尔就再发个几86，两个都是商量好的，微软推软件intel推硬件，合起来两样都要更新，这叫大猩猩，大量的猴群PC制造厂商特别多，中间还有一个狒狒型企业大家知道是谁吗？苹果。
苹果他不买微软的账，他也打不过微软，他也不会跟猴群混，他有自己的操作系统，有自己的硬件，你也奈何不了他，而且他找到了一个独特的市场，这个市场就是用这种产品可以实现更高艺术感、审美、设计感，还有某种个人的玩酷诉求的产品。
“大猩猩-狒狒-猴群”这个模型适用于很多的行业，传统的，科技的，尤其是科技的最后都会是这种局面。
这种局面大概是2+1，这个行业里面有两个大巨头基本上天下都是他们的，但是也灭不了那些猴子在里面生存，2+1的1就是小的缝隙里头的，当年的胶卷富士柯达，加上一个乐凯。可乐也是，百事，天府可乐等等，这个就是你之所以活着是因为他没有看上你，或者是那个市场太小了，就是猫和老鼠的故事，这个洞太小了钻不进去，这个就是你的生存空间，形成一种动态性的稳态。
竞争不是个好事儿，其实谁都不喜欢竞争，而且如果行业里一直在竞争，那证明这个行业没有成熟。竞争的本质是什么？生态位重叠与紊乱，什么意思？就是在整个生态系统当中，整个自然界当中，每一个物种有自己特定的位置。
鸡和鸭一个在陆地一个在水里，如果都搞到鸡鸭同笼，大家都在一起肯定混乱，所以最终要找到自己的生态位，你不犯我我不犯你，角色很清楚，位置很清楚，各就各位，与其相濡以沫不如相忘于江湖，那样的状态才是正常的状态。
竞争的高境界就是离开竞争，跳出三界外不在此门中，出离竞争，什么意思？
深深地介入，浅浅地参与。深深地介入过程，浅浅地参与结果，介入起来是极其强硬的，极其有力有效的手段介入，然后并不跟你在这些一般的层次上见识。
马斯克的态度就是深深地介入，浅浅地参与。做汽车就是深深地介入，浅浅地参与跟你传统的玩，绝对不到你们这里头去。乔布斯也是，手机行业来的时候深深地介入浅浅地参与，你手机玩的那一套东西不感兴趣，我只需要把这个世界上做手机就是Iphone和其他，特斯拉和所有其他，大家做汽车的大家会觉得吹牛，他的志向就是这样，我和所有其他。
出离竞争，特别是像我们说的王戎，一群小朋友在一块玩，看到路边的树上长着李子已经红了很鲜艳，小朋友一下子冲上去摘李子，唯恐别人比自己先爬到更高的地方摘的更多。只有一个小孩站在那里不动，大人说他们都在抢李子你怎么不去？他说这是在路边，路边的一棵李子树，上面的李子还这么好，那肯定是不能吃的，能吃的李子在路边上怎么还留到今天呢？所以我不会去参与。
“王戎识李”，要有这种洞察力，不去参与不去做本来就不值得做大的事情，不去做到头来你发现是白做的事情，不去做很忙但白忙的事情，从一开始就知道最终的结果，你为什么要做这种徒劳的事情呢？
投资也好，实业也好往往就是这样，很多人抱着“唯恐失去”这种观念。这个机会我不干就没有戏了，以后就追悔莫及，那怎么办？那就参与，行业泡沫就是这样做起来的，后来发现破了之后什么都没有留下，厉害的人从一开始像王戎一样，从一开始就不去做本不该做的事情。
彼得·蒂尔说的“竞争是强者扔给弱者的礼物（狗骨头）”，一群狗追你，你就扔一块骨头就安全了。竞争就是强者扔给弱者的礼物，“竞争中的赢家和输家都是不同类型的输家”，他有本最有名的书是《从0到1》，只有从0到1你以为他是在强调创新？那只是一面，强调原创性，里面有一句著名的话：“我们要的是一辆会飞行的汽车，你却给了我140字的一段话”，他不喜欢推特，他强调投硬件。
竞争是不得已的，苦海无边。你在那挣扎，千万不要把竞争作为商业的常态，你一直活得很竞争活得很累，证明你的状态是不对的，不管是人生还是企业。当然身在其中不得不挣扎的时候你心里面想着怎么才能不竞争，怎么才能脱离这个苦海？怎么才能不在猴群当中抢食？
如果这个世界上就是这种企业，起码当个狒狒也行，但是哪有那么多大猩猩？猴子都这么想的，世界上就这么几个，我为什么当那个，当你这样想的时候你就是猴子。
我们为什么要转型？我们要做什么样的事情？是做这种看上去简单其实非常难的事情，还是要做听起来特别难其实是相对简单的事情？有一本书《创业维艰》，我不知道在座的创业的有多少？这本书特别有启发。
如果你一直在谋求10%的竞争优势，“我想比我的对手多高出10%已经很不错了”，那就意味着你在一条谁都可以进入的赛道上遭遇了一群平庸而凶悍的对手。
谋求10%的优势不如谋求10倍的优势。
10倍的优势之所以更容易，是因为你步入了无人之境，这个在管理学上过去是这样的，运营有效性，低成本战略，差异化，简单的说你的产品只有三个选择：做得更好，做得更便宜，做得更具有个性，这三样你选一个，这个是哈佛商学院的教条就是这样的，你做产品的时候不可能做得比别人好还能比别人便宜，做得比别人便宜还比别人更有个性更有差异化，这个不可能。
但是现在被打破了同时可以做到更好，更便宜更具差异化。有一本书叫《Bigbang Innovation》就是讲这个东西，大爆炸式的创新。举个例子，微信跟手机短信比，是不是更好，更便宜，更具差异化更具个性化，好到你都没有办法比。
这个就是10%和10倍的差异，彼得·蒂尔和《创业维艰》的作者他们一直都主张的这样一个，我们不是如何“破万卷”嘛，往往有一些时候我们的思路是不对的，爱因斯坦说的“永远在做同一件事却一直期待不一样的结果”这个叫精神错乱。
做一个50人的公司的CEO都累得四脚朝天，马斯克做6个公司的CEO，创立10个公司，而且每个公司的跨度，例如SpaceX和特斯拉跨度都特别大。同时做好6个公司的CEO，增长那么艰难，但是增长还是那么快，他跟其中有一个公司的VP说，你是一个不合格的经理人，你该做的工作都没有做，我只要花2小时，可以把你半年来没有做的工作全部做完，你信不信？
马斯克有一种奇特的力量，普通人的能力就是手电筒的光照着照着没有了，他是那种激光，只要坐下来2分钟完全就是沉浸在这个里头，高度沉浸的投入的那种，这种天赋没有办法。
有人说他是一种病，他很少能感受到劳累，最重要的是任何他觉得重要的事情，他是全神贯注的，就像激光一样的穿进去，就是这样的一种能力。
我们一般做一个公司的CEO都累成那样而且做不成，他做6个，你说是10%还是10倍？主要是他采取的路径不一样，我建议大家有时间看看《马斯克传》，我们做不了马斯克，但是你知道你也明白，看了以后就服气了，为什么我们不如他？
都说他乐观，我觉得他不是乐观，他做一个事情像小孩有什么乐观不乐观的？他做一个事情沉浸其中就没有什么乐观和悲观了，他投入到里头去的时候根本就没有时间想乐观和悲观的事情，所以马斯克的强韧就像激光一样钻进去的，他就是这样，领域很广，创立10家公司，是6个公司的CEO，是很广，但是他的每一次都是要做到极致，就有这个能力。
不能简单的叫自立，当然有人说这个就是自立，专注力是自立的第一要素，两个小孩刚刚出生不久的时候一个婴儿看前面的东西，医生在后面一拍巴掌，一个转过头的一个没有转过头的，哪个智商高？没有转过来头的智商高，他就是能沉浸在低智商的人都是左顾右盼东张西望，人的衰老也是这样。注意力不集中，说话的时候东扯西拉，做事情也是这样，马斯克绝对不是这样。洛克菲勒也是这样，他说我和流浪汉的差别不是我是首富他们是流浪汉，是我每到一个地方，我只要找到一个可以坐下来的地方，两分钟的时间我就沉浸在我的工作里，他们转悠一辈子都不知道怎么停下来。
马斯克最近的三个举措：
1，FSD-CyberCab，真正全自动的驾驶。这个网约车不是我们现在的一个比较简单的呼叫应答的模式，比如说上来你正在听一个音乐，你上车，数据精密到你在这个地方最常上车的地点精确到一米。你在听什么，一上车这个车就播放这个东西，完全能做到，而且是真正的无人驾驶，在中国搞这个东西。
2，AI云市场，至少容量来说是最大的云服务，现在世界上最大的云服务提供商是亚马逊3A，云服务的三巨头，如果他在这个里头，因为汽车行驶的数据复杂的多，处理的能力也会特别大。亚马逊也不是专门干这个的，是为了应对他的黑色星期五，但是平时的时候就是冗余算力了，逐渐地逼到如何充分利用这个冗余的算力，就跟企业形成了云服务，就是我的这个空间，我的算力可以租给你用。
特斯拉在做的这个也是，针对车本身的建立庞大的算力系统的云，做其他的都是小儿科了，所以我们后面会讲到超限竞争，我就是来做我自己的事情，不好意思把你的饭碗砸了，现在经常是这样，我真的是消灭你跟你没有关系，我是不好意思踩踏了。
3，Cyberobot，车型机器人和人形机器人。车不叫车，他是叫车型机器人，还有就是两足的，人类为什么是两足的？就是台阶的问题。那天跟一个阿里达摩院的现在出来做具身智能的交流，他说越做机器人越做人工智能的产品越觉得大自然好了不起，它是怎么设计的是两条腿，四条腿，为什么没有有轮子的生物？在高低崎岖不平有台阶要上下只能是两足的，轮子是不可能的。
Cyberobot可控机器人，这个机器人可以是一颗红心多种准备，它可以随便将手机这样拿，我的内核是一样的，但是根据不同的场景，其实这种模块化产品的思路在苹果早就有了，原来的诺基亚也是有的，本质上是在做一个产品，但是根据不同的场景，不同的用户场景，不同的市场进行各种加减乘除变成不同的产品。
苹果本质上就是一个做电脑的公司，计算机，微型计算机，加一个通信模块就是Iphone，如果想弄大一点就是把通信模块拿掉就是PAD，电脑有专门的电脑，实质都是一个产品。这个Cyberobot，是意味着不要以为你说是机器人吗？是，是一种抽象的形而上的机器人，所谓形而上就有形而下，这个形而上的机器人可以像孙悟空一样变成不同的外在的形象七十二变。
每个行业都会经历改朝换代的时刻，尤其是科技行业，原有的巨头按照既定的方式很好地运作运行，但是莫名其妙失败了。我们经常说“见了鬼了”，鬼是看不见的暗中起作用，有一个隐形巨大的因素在起作用，但是我们不知道。
这个叫“诺基亚时刻”，借用手机行业的词，简单解释就是不是品牌的切换，而是物种的换代。
这个变不是说诺基亚和苹果只是品牌，但它不是品牌，实际上是两种东西，是两个物种，所以不是品牌的切换，而是物种的换代。
我们今天讲的诺基亚时刻还有一个附带的意义，就是国产替代，其实我们国产替代最早就是微波炉。说起来大家都有点忘了，当时是一个世界奇迹，格兰仕，我记得我出国那个时候，出国了就有指标买电器，可以买进口电器，那个时候我出来比较多，有一次我亲戚找我，说你能不能把你的指标让给我买一个微波炉？我说那个东西又贵买它干什么，3600块钱买一个松下的微波炉，相当于普通人1年的工资，相当于一台车的钱。很快的就出现450块格兰仕的，还送一堆碗和盆，让你觉得不好意思的价格，你自己觉得450块钱你好意思拿走吗？就是这样的一种感觉，奇迹就这么创造出来了。
后来扩展到整个家电领域，过去买家电都是日本的，最好的电视索尼的，其他的顶多是松下的，别的日立都是比较低的，国产就不用说了，但是突然有一天大家就对洋品牌和本土品牌不敏感了，再后来就是好像就买本土品牌，包括手机、家电、化妆品等。现在基本上化妆品行业已经开始了“诺基亚时刻”，过去动不动欧莱雅，现在不敏感了。皮肤最大的问题就是缺乏保护，国产化妆品用不同的原理和保护模式，提高整个保护层，用各种方法，市场份额通过价格等一系列因素，把那层窗户纸被捅破了。
原来王传福说的窗户纸，这个电池有多神秘，去日本看了以后才知道，所有的成本都集中在整个车间的除尘，在高无尘的空间里面只能工作两个小时，必须换人，这个劳工的成本很高。他一看这又不是给人除尘，搞个小箱子弄进去不就完了吗？成本一下降到三分之一。
所以“诺基亚时刻”第一是物种的替代，智能手机代替了传统的功能手机，不是简单的品牌替代。第二是国产化，我们今天的汽车是不是处在这个时刻我不知道，化妆品是这样。
“昨日的战争”，这是一个说法，是IBM前CEO的说法，好多的公司打仗打久了，做生意做久了以后，他认为做生意就是这样的，或者是主题不用你多想，不假思索，就是答题，题出好了就按照这个题答，忘了是什么时候的题，一直就是这个题，这样的话时间久了你就会花特别大的精力在打一场昨日的战争。
我最近看了几篇报道真是感叹，我们现在就躲在一个业已过去的时代“负隅顽抗”，一个汽车业的巨头那么活生生的一点一点的，像泰坦尼克慢镜头一样沉下去的感觉。曾经也觉醒过，觉醒后还投入了很大的精力，不能说措施不够猛，不够多，但是干一干以后因为内心里头是抵触这种东西的，他认为这个行业就是应该按照原来熟悉的方式做，所以做一段时间的时候，他遇到难题的时候就表现出来了遇到结果不佳的时候，他立即把结果不佳的原因归结于就是他们转型了。
关于法国大革命一直有两种说法，一个是因为改革改的太多了，另一个是之所以被推翻是因为改革不够，这个改了40%，也可以说都不改又很稳定，那个看到了是说还有60%，我们之所以失败是因为60%还没有改，一直是这样的，就看你怎么解释了。
当他遇到问题的时候两种解释，深化改革还是回到原来的时候？一般的有志向的有勇气有魄力的肯定是往前推进，但是这种保守的势力，一个是他熟悉原来的东西，对未来充满恐惧，所以他干着干着就回到原来去，那就死掉了，这是肯定的。
诺基亚的塞班系统就是做手机的系统，这个玩意儿不是手机仍然叫手机的东西，和操作系统是两个概念。那个作为手机的操作系统塞班是很不错的，但你要把你的操作系统整个思路换掉。
诺基亚手机失败的时候其CEO下台说了一句很有名的话“我们没有做错什么，但不知何故我们输了”，见鬼了，你输了不知道什么原因，那就是一只无形的手在干预，其实也不是苹果打败了他，也不是其他的打败了他，不是小米、华为打败了他，打败巨头的常常不是新巨头，而是新巨头所代表的新的时代，无论是过去的诺基亚还是今天的英特尔，不是对手把你打败的。
马云当年说网络零售和传统零售的关系不是武当和少林的关系，你强一点我强一点这次你赢下次我赢，不是这样的。网络零售和传统零售的关系是机关枪和武术的关系，不是少林和武当的关系。
他说我在一本书上读到一句话特别有意思，叫“马克沁机枪一问世，所有的游牧民族都变得能歌善舞了”，过去的游牧民族蒙古帝国，这就是诺基亚时刻一旦来临的时候，那就是天命难违，消灭你的不是你的对手。
讲到这里跟转型有关了，每个行业基础原理发生根本变化的时候，比如说数码相机代替模拟的胶卷相机。这个转移下，企业的心态要有战略定力，厚积薄发。我要后发制人，什么情况下是有效的是在维持型创新，维持型创新就是这个行业的基本原理不变的情况下，你来做这些厚积薄发是有效的。
德国和日本，他们擅长的是“维持性创新”，就是在基础原理不变的情况下精益求精我做的更好。还有一种是“颠覆性创新”，破坏、搅局、连锅端。
面对这种搅局性的、连锅端的东西，我们要看清顾客的真面目，我们说一切以顾客为中心，顾客就是上帝等等，但是在什么情况下这是个陷阱？
顾客其实是三样东西：无知、无根、无情。
如果当年福特到大街上说你们要什么样的车，他们都告诉你更好的马车，他会告诉你马车具体改进的意见，但是福特做的不是这个，如果是按照那个以客户为中心就死定了，柯达就是以顾客为中心最后死掉的。
无情，他抛弃你，刚刚开始他还是保守的，就像2011年Iphone4出来的时候一下子全部切换，所以我们要面临这样的以客户为中心就是大陷阱。
2001年柯达取得了创立以来的历史最高的销售业绩，那个时候已经很多人说这个胶卷不行了，数码的要上来了，但是事实告诉他，销售业绩前所未有地好。央视有一年广告谁说互联网什么什么冲击，有一年广告销售创新高，心里面安稳了。其实是什么？是柯达、富士走了，玩家都走了，就剩下你了，一下子你好像上升了，那个时候是最危急的时候，结果你业绩特别好，这个叫回光返照，以客户为中心其实是大陷阱。
很多公司在这个时候40%改了，还有60%不改，一旦改就会遇到问题，而且是非常大的问题，这个问题你可以归咎于是改的不够还是因为改？最后的理由就是我们之所以遇到这样的麻烦就是因为改了，那就回去吧。
这一切一定是背后有一个东西发生了改变，披头士有一首歌里面有一句唱词“一定发生了什么事情，到底是什么事情还说不清。”
本质就是从IT到新IT的转变，我们看有4个IT：
一是工业技术（Industry Technology），蒸汽机、电气化都属于这个IT；二是信息技术（Information Technology），计算机和互联网；三是智能技术（Intelligent Technology），我们今天都在围绕智能技术；第四个是智能化转型（Intelligent Transformation）。
工业技术Industry Tech，蒸汽机、电机这些都可以叫工业技术；信息技术Information Tech，老三家新浪、网易、搜狐，新三家百度、阿里、腾讯；智能技术Intelligent Tech，这三个技术就是做IT的，我们过去一般说IT就是说第二个，计算机、互联网都是第二个IT。
第三个IT是智能技术，这个是我们今天的新IT，都是围绕这样的东西，至于这两个I就是Information和intelligence的差别我们后面会讲，看到这3个东西的时候就出现了智能化转型。第四个IT就是Intelligent transformation智能化转型。
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